会员制仓储零售店的模式，在中国已经有了Fudi，盒马X等模仿者，但这一模式的缔造者Sol Price，却似乎已被人遗忘。
在搜索网站上搜索Sol Price的名字，前几页的结果都是这几年大火的加密货币Solana的价格。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿是Sol Price的崇拜者，他在自传中写到，自己和零售行业中的很多人都从Sol Price“借”到了经营理念，甚至承认沃尔玛的名字Walmart，都参考了Sol Price创立的FedMart的名字。
Costco的联合发起人James Sinegal表示，Sol Price是一个非常慷慨、富有同情心的伟大老师。“我就像墙上的一只苍蝇，一直观察着Sol，他的聪明才智、他所创造的理念，一切都值得我学习和敬佩。”
Sol Price的身上有很多称号。“仓储零售行业之父”、“沃尔玛创始人的学习对象”、“Costco鼻祖”等。
在一次采访中，当被问到“被称作仓储零售行业之父有什么感觉”时，Sol Price回答说，我希望自己能戴上安全套。
FedMart最开始是一家只做军人和政府雇员生意的会员制折扣商店，FedMart即Federal和Market的组合词。
Fedco属于非营利组织，能够理解为一家为美国邮政工人服务的合作社，以极低的价格售卖非食品类的商品。无可比拟的价格上的优势不仅吸引着当地的政府雇员，甚至很多远在圣地亚哥的人也愿意驱车前往。
在圣地亚哥长大的Sol Price便决定开一家圣地亚哥自己的Fedco。
首先，1954年的圣地亚哥仍是传统零售商的天下，受《公平贸易法（Fair Trade Law）》的保护，制造商可根据协议对某些商品规定最便宜售价，零售商要以制造商规定的价格售卖商品，当地没有折扣店。
其次，已发展起来的Fedco对圣地亚哥这一个地区毫无兴趣，绝对没开设分店的意愿。
Sol Price向岳母租下了闲置的仓库，又召集了8位朋友和同事出资合作，一切准备就绪后，FedMart正式开张营业。
FedMart最初为非营利机构（几个月后转为营利公司），其使命是满足联邦政府雇员家庭的购物需求。因此，商店实行会员制，消费者必须是联邦政府雇员或，需要支付2美元的会员费才可购物（熟不熟悉？）。
为了满足服务政府雇员和军人家庭的定位，店内的营业时间也和其他零售店不同。因为公务员和军人家庭在晚上购物更方便，所以FedMart将营业时间设定为周一至周五下午从12：30至晚上9：00，周六则是上午9：00至下午5：00。
为了追求低价，FedMart商品的价格只比进价贵5%，除珠宝外，大多数产品都没有放在陈列柜中，而是放在了固定的位置，采取自助形式。
此外，FedMart拒绝向执行《公平贸易法（Fair Trade Law）》的制造商进货，以维持低价优势。
除了降低现有商品的价格，FedMart也不断拓展店内商品类别。例如，以低于传统药店的价格销售处方药；成为第一家以批发价销售汽油的零售商；引导公司进入食品零售领域；推行大尺寸包装……
“我们曾预计第一年会赚到100万美元，但最终比我们预期的多出大约三倍。”Sol回忆道。
在第一家店成功后不久，FedMart又在亚利桑那州的菲尼克斯开设了第二家门店，并逐渐发展成为连锁店。
在FedMart的探索过程中，Sol也在逐渐完备自己的核心经营理念，即消费者第一、员工第二、合作伙伴和投资者次之。他表示：要提高运营效率以节省成本；为广大购买的人尽可能提供价值更大、价格更低的商品。
上世纪50到60年代，因为冷战，美苏争霸等原因，美国的政府预算占美国GDP的比例很高。在太空竞赛的高潮期，NASA的预算占美国GDP的比例曾经超过1%。
在这样的背景下，政府雇员人数多且消费力旺盛，加上政府和军队的所在地通常不是市中心，购物选择很少。那个时代冒出了大批专做政府雇员生意的公司。
比如1960年成立、如今在整个世界经营几百家免税店的DFS，成立之初是一家专做军人生意的免税店（当时驻扎在世界各地的美军士兵有一项福利，可以在回国的时候带一些免税的商品）。
进入70年代，因为决策失误，Sol Price被赶出了自己创办的FedMart。
彼时的Sol Price已年近六十，但他不甘心就此失败，将目光对准了To B业务。Sol Price发现很多中小企业（包括夫妻店、小餐馆等）从区域批发商处拿货的价格太高，认为这其中大有可为。
1976年，Sol便和儿子Robert一起投入80万美元，在圣地亚哥开设了第一家Price Club商店。
Price Club从制造商处大量购买商品，并以低价批量销售的方式卖给小企业，售卖价格通常不超过批发成本的10%，利润空间在5%-7%，而当时折扣零售业的平均利润水平在22%。
Price Club依旧采取会员制，最初只面向中小企业，想要入会必须缴纳25美元的费用。
Price Club刚开业时，出于回款速度和信用卡费率的考虑，商店不接受信用卡支付的形式。后来，圣地亚哥信用卡联盟找到Sol Price寻求合作，希望自己的会员也能在Price Club购物。Sol Price认为可以一试，不过为了和B端的零售商做区分，采取了双会员制度。
此后不久，Price Club向所有消费者开放，只要交了会员费，都可以进店购物。
两年后，Price Club在亚利桑那州凤凰城开设了第二家门店。到1980 年上市时，Price Club的年销售额已达 1.5 亿美元。
到1986 年，Price Club的营收为7500 万美元，销售额为26亿美元。公司股票创下每股55.75美元的历史新高。
Price Club的商品的价值经常低到不可思议的程度，一如今天的Costco和山姆会员店。这种模式下，Price Club挣钱的是会员费，而不是商品本身。
可以说，Sol Price发明了“羊毛出在猪身上”的商业模式，并被几十年后的美国网络公司学习，再跨越大洋，被中国的互联网公司学习。
商品价格低能吸引更多人交会员费，更多的人成为会员后，不仅省下了高昂的广告营销费用，也带来了更高的销量，更高的销量意味着对供应商更大的话语权，及随之而来的更低的商品的价值，更低的商品的价值吸引更加多的人交会员费。
这种类似于网络站点平台型公司的增长逻辑最先被Sol Price发明和应用。在Sol Price创立Price Club之前，英文世界中甚少有人在商业领域中提到“Flywheel”这个词。
几十年后，亚马逊发扬光大了Flywheel，之后被中国互联网公司学习，并被译为“增长飞轮”。
Sol Price的打法让不少折扣零售商大受冲击。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾在自传中坦言，Sol Price的做法让折扣零售业大为震惊，立即拜访Sol Price向其当面取经。
1983年，沃尔顿在圣地亚哥与Sol Price共进晚餐后，沃尔顿暗自决定要照搬Sol Price的商业模式。
“山姆打电话告诉我，说他打算开办一个批发购物会员店。这并没让我感到吃惊。他在这方面可是赫赫有名的：观察别人在做什么，从中吸取精华所在，再加以发挥，使之更趋完美。”Sol Price曾这样回忆。
沃尔玛的模仿只是前兆，很快，业内涌现出了一大批复制粘贴版本的Price Club，包括沃尔玛的山姆会员店、PACE会员俱乐部和Costco。其中，Costco直接挑战了Price Club在西海岸市场的控制权。与此同时，传统零售商也加入竞争大军，纷纷出让利润，参与折扣之战。
与此同时，Price Club的扩张却趋于保守，将自己的战场固定在了西海岸，丝毫没有在另外的地方大肆扩张、开疆拓土的意思。
背靠沃尔玛的山姆会员店来势汹汹，很快门店数量就超过了Price Club，随后Costco的门店数量也赶超了Price Club。而垂直领域仓储会员店的爆发更是将市场推向饱和的境地。
无奈之下，行业老二和老三，Costco与Price Club只得寻求合并，以对抗强大的山姆会员店。